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1、主讲人：樊状主讲人：樊状非人力资源主管的非人力资源主管的人力资源管理培训人力资源管理培训主讲人：樊状主讲人：樊状 让我们一起来约定：让我们一起来约定： 关闭关闭 或调至静音状态或调至静音状态 坚持完成全部的学习坚持完成全部的学习让我们让我们 睁开探索的眼睛睁开探索的眼睛投入参与的热情投入参与的热情支持我们的同事支持我们的同事主讲人：樊状主讲人：樊状目目 录录第一局部概述第一局部概述 第二局部非人力资源主管的角色定位第二局部非人力资源主管的角色定位非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管如何与人力资源专业人员配
2、合非人力资源主管的日常人力资源管理工作非人力资源主管的日常人力资源管理工作第三局部非人力资源主管的专业培育第三局部非人力资源主管的专业培育 人力资源规划人力资源规划人员甄选与面试技能人员甄选与面试技能员工职业生涯规划面谈员工职业生涯规划面谈主讲人：樊状主讲人：樊状 企业的各级管理者往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的资源要整合，外部的关系要协调。 各级管理者不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。 由于企业快速开展的需求和特点，往往各级管理者是具有较强责任心并且业务精通的骨干
3、，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，各级管理者又必须成为“准财务经理、“准人事经理、“准工程经理等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的开展阶段匹配，才可以使各级管理者在角色和定位中找到平衡。 各级管理者面临的市场环境、竞争压力各级管理者面临的市场环境、竞争压力 以以“准人事经理为例准人事经理为例 各级管理者是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位各级管理者是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通等管理实践活动。等管理实践活动。 主讲
4、人：樊状主讲人：樊状资本积累资本积累 初级市场竞争初级市场竞争 剧烈市场竞争剧烈市场竞争 知识管理阶知识管理阶段段人人 组织建设组织建设外部时机外部时机企业开展阶段企业开展阶段三岁婴幼儿三岁婴幼儿七岁儿童七岁儿童十八岁成年十八岁成年而立之年而立之年人人 组织建设组织建设文化建设文化建设主讲人：樊状主讲人：樊状职能职能资本积累阶段资本积累阶段市场竞争阶段市场竞争阶段知识经济阶段知识经济阶段战略听话、做事参与 建议 执行职能战略 支撑管理要素管理品牌管理（系统管理个性化）知识管理经营生产要素（水电、折旧、人员工资）产品经营资本经营销售坐销推销营销 （类似ISO9000体系）技术自然有引进改进创新联
5、合创新财务记帐监控权力大管理（理财）预算的制定、审计、考核主讲人：樊状主讲人：樊状职能职能资本积累阶段资本积累阶段市场竞争阶段市场竞争阶段知识经济阶段知识经济阶段人 事管人用人开发人级 别权力、服从平等（相互制约） 互动（下级只有一个上级）流 程无序堆积 （能者多干，收益不多）分工合作组织结构上下级（垂直管理） （职）功能设财务总监/销售副总等扁平化 （矩阵式、项目制）董事长劳工领袖组织领袖精神领袖总经理打杂工司机教练主讲人：樊状主讲人：樊状职能职能资本积累阶段资本积累阶段市场竞争阶段市场竞争阶段知识经济阶段知识经济阶段利益分配大锅饭承包制、财务指标 不公平的、掠夺性的平衡考核 战略目标的设定
6、干部作用任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向掌权掌经济权、争当干部。大干部不当，当有实权的小干部。责、权、利对等 前两者优势的组合 各级管理者必须认清企业的开展阶段，才能有效的发各级管理者必须认清企业的开展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。主讲人：樊状主讲人：樊状管管理理职职能能类类2 2、作为经理所需要具备的管理工程类别、作为经理所需要具备的管理工程类别运营类运营类战略类战略类信息技术管理信息技术管理行政事务管理行政事务管理财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理质量管理质量管理研发管理研发管理采购管理采购管理制造管理
7、制造管理物流管物流管理理营销管理营销管理战略制定战略制定与执行与执行经营计划经营计划制定与执行制定与执行预算管理预算管理投资计划投资计划与投资管理与投资管理流程设计流程设计与实施流程与实施流程综合管理综合管理的能力是的能力是今后各级今后各级管理者能管理者能力要求的力要求的必然趋势必然趋势主讲人：樊状主讲人：樊状中国经理人只会管事不会理人中国经理人只会管事不会理人 最近，发现有一个共同的管理问题很令老板们为难，即有些员工在最近，发现有一个共同的管理问题很令老板们为难，即有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法
8、尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由“万丈光辉变成了万丈光辉变成了“黯淡无黯淡无光。到底是哪里出现了问题？真是角色转变没有完成？还是评鉴标准光。到底是哪里出现了问题？真是角色转变没有完成？还是评鉴标准本身有错位？似乎一时间不得而知。本身有错位？似乎一时间不得而知。 巧的是：曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考巧的是：曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特特派瑞博士在来华的一次演讲中答复了这个问题，他认为原因在于：中派瑞博士在来华的一次演讲中答复了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会理人。国经理人只会管事不会理人。
9、 总体而言，就十二项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理总体而言，就十二项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与人在与“事有关的事有关的“工作管理能力群与工作管理能力群与“认知能力群都有较佳的表现，认知能力群都有较佳的表现，平均指数为平均指数为53，但在与，但在与“人有关的人有关的“沟通能力群及沟通能力群及“领导能力群方面，领导能力群方面，平均指数为平均指数为39，那么显得较弱。，那么显得较弱。主讲人：樊状主讲人：樊状经理人要恪守的五大信条经理人要恪守的五大信条1.没有任何借口没有任何借口2. 对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间
10、改正和弥补它，其它解释只是多余。许多优秀的老板都认同一个观对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补它，其它解释只是多余。许多优秀的老板都认同一个观点：我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。在日常生活中，我们常会说：点：我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。在日常生活中，我们常会说：“我以为我以为但当你在说这句的时候，其实你已经在为自己辩白了。但当你在说这句的时候，其实你已经在为自己辩白了。3. 在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：“老总，我犯了一个错误。然后才会再往下说。显然，这是
11、一种文化的养成，是一种抱着解决问题而非推卸责任的老总，我犯了一个错误。然后才会再往下说。显然，这是一种文化的养成，是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副总经理，当总经理问你情况时，你却一个劲儿地说：态度来面对失误。如果你是一个副总经理，当总经理问你情况时，你却一个劲儿地说：“这都是李经理的错这都是李经理的错、“这都是赵经理的错这都是赵经理的错，那么老总会反过来问你：，那么老总会反过来问你：“那那B经理，我白请你了！如果都是他们的错，你又在做什么？是不是很有道理呢？经理，我白请你了！如果都是他们的错，你又在做什么？是不是很有道理呢？4.随时、随地启发部属随时、随地启发部属
12、5. 人们常常以为对于人才的人们常常以为对于人才的“选、用、留、育是人力资源部门的事情，但实际上作为经理人，你对部属负有选、用、留、育是人力资源部门的事情，但实际上作为经理人，你对部属负有70%的教育责任。因为人力资源部只是通常的教育，而员工的的教育责任。因为人力资源部只是通常的教育，而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部属，那么你这个上司又尽到责任了吗？直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部属，那么你这个上司又尽到责任了吗？主讲人：樊状主讲人：樊状经理人要恪守的五大信条l 先有好思想，才有好结果l 作为一个上司，
13、一定要教育你的部属，使他们可以从思想上得以改变和升华。如果你都没能教育他的思想，他在你的领导下思想没有得以成长，你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子女一样，来教育和培养他们。他们在思想上没有进步，你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。l 不要让问题挡住目标l 如果是用90%的时间去做对生产力只有10%影响的工作，岂不是事倍功半？l 永远别和部属做哥们儿l 美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级，为什么作为美国这么讲民主和自由的国家，还要将俱乐局部为三个级别呢？再比方:日本企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由总经理、副总代开，经理级的由主任、科长代开
14、，业务员活动由业务代表代开。原因是什么？主讲人：樊状主讲人：樊状企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据业绩与能力培训依据业绩与能力能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核
15、方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业开展职业开展方案方案薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘内外招聘内外进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规
16、划方案规划方案人力资源规划系统人力资源规划系统主讲人：樊状主讲人：樊状HR职能：效劳、协调、控制、咨询职能：效劳、协调、控制、咨询第一阶层：效劳 这是任何一个部门和任何一位员工都应该具有的心态！在一个组织中需要不断培植互为效劳的意识和概念，才可能形成团队与协作精神，否那么，各自为王的壁垒必将导致组织沟通效率的十分低下。就这一点而言，人力资源部门必须成为全公司的表率 。第二阶层：协调 规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定?部门职责明细表?、?职务说明书?和?职务权限表?等来躲避可能出现的因职责不明或授权不当而导致的上下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的磨擦和内耗。 建立并疏通
17、良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。如员工职业规划、自我申告诉制度、总经理信箱、全员参与改善活动等等。 尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务的角色，并籍此加强自身对其他部门的正面影响。如全面质量管理活动、全员营销活动、全面降低本钱活动、小团队改善活动、生产协调会议、员工福利管理委员会、营销策略“头脑风暴会等等。 主讲人：樊状主讲人：樊状HR职能：效劳、协调、控制、咨询职能：效劳、协调、控制、咨询第三阶层：控制 生产部门为什么需要那么多员工？控制？有没有企业年度产量目标下的人员编制方案？ 销售部门为什么那么高的人力本钱？控制？有没有制定各部门人力
18、本钱的考核指标？为什么做多做好不如做少错少？控制？有没有建立绩效评估和与之相应的鼓励措施？第四阶层：咨询 从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法，主动将之与高层管理等人交流，并为其他管理人员提供培训。 当总经理需要调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源分析报告，并制定人员增加或削减的人力本钱预算与实施方案。 当某位主管面对难缠的上司或麻烦的下属时，能够给他以处理人际关系方面或督导下属技巧方面的辅导，从而缔造一个融洽的人际环境 至此，将人力资源管理的专业知识与个人的人格、智慧相结合，完美地进入公司高层次高质量的管理，既将工作演绎得更富有的意义，同时也表达了人力资源经理、人力资源部在组织中的
19、价值和地位。主讲人：樊状主讲人：樊状目目 录录第一局部概述第一局部概述 第二局部非人力资源主管的角色定位第二局部非人力资源主管的角色定位非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管的日常人力资源管理工作非人力资源主管的日常人力资源管理工作第三局部非人力资源主管的专业培育第三局部非人力资源主管的专业培育 人力资源规划人力资源规划人员甄选与面试技能人员甄选与面试技能员工职业生涯规划面谈员工职业生涯规划面谈主讲人：樊状主讲人：樊状主管人员工作现状调查主管人员工作现状调查 1. 喜
20、欢抓业务工作2. 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务3. 事无巨细，不善于授权4. 虽有工作目标，但缺乏目标控制5. 不善于、不习惯做方案6. 救火现象普遍7. 未经过系统的管理技能培训8. 不善于建立有效的工作网络、工作团队9. 认为对人的管理是人事部门的事10.不善于招聘、选拔、培训、开展鼓励等人力资源管理工作主讲人：樊状主讲人：樊状法约尔：管理的法约尔：管理的5项根本职能项根本职能1. 方案确立目标制定方案和程序2. 组织建立一个有效的组织去完成企业目标3. 指导通过对部属的鼓励和在职辅导去达标4. 协调加强团队内和团队间的协作去达标5. 控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要
21、的调整与控制主讲人：樊状主讲人：樊状任何人都不是天生的管理者，当你从普通员工到部门任何人都不是天生的管理者，当你从普通员工到部门主管转变时，你将会面临哪些人力资源管理问题呢？主管转变时，你将会面临哪些人力资源管理问题呢？ 招聘甄选？考核？绩效管理？培训？ 开发？考勤？工资、福利？主讲人：樊状主讲人：樊状目目 录录第一局部概述第一局部概述 第二局部非人力资源主管的角色定位第二局部非人力资源主管的角色定位非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管的日常人力资源管理工作非人力资
22、源主管的日常人力资源管理工作第三局部非人力资源主管的专业培育第三局部非人力资源主管的专业培育 人力资源规划人力资源规划人员甄选与面试技能人员甄选与面试技能员工职业生涯规划面谈员工职业生涯规划面谈主讲人：樊状主讲人：樊状各级管理干部在人力资源管理中的职责和角色各级管理干部在人力资源管理中的职责和角色人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化技术人员、咨询机构，对公司人力人力资源部门从权力机构转变为专业化技术人员、咨询机构，对公司人力资源管理起决策支持作用。资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行角色定位：人力
23、资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。的监督者。人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下，各部门主管是人力资源管理和企业文化最直接现有直线职能管理体制下，各部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的表达者，应承担起相应的职责。的表达者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的执行者、角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的执行者、人力资源管理气氛的营造者。人力资源管理气氛的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来
24、人力资源管理开展方向，倡导企业各级管理者都高层从大局着眼把握未来人力资源管理开展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯
25、管理、跨团队跨职能的合作习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作主讲人：樊状主讲人：樊状目目 录录第一局部概述第一局部概述 第二局部非人力资源主管的角色定位第二局部非人力资源主管的角色定位非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管的日常人力资源管理工作非人力资源主管的日常人力资源管理工作第三局部非人力资源主管的专业培育第三局部非人力资源主管的专业培育 人力资源规划人力资源规划人员甄选与面试技能人员甄选与面试技能员工职业生涯规划面谈员工职业生涯规划面谈主讲人：樊状主讲人：
26、樊状直线直线主管主管懂得人力资源的好处懂得人力资源的好处你将有能力招聘到非常好的员工你将有能力招聘到非常好的员工创造一个很好的工作气氛创造一个很好的工作气氛 懂得一些招聘技巧、面谈技巧，你就会知道什么样的员工比较适合你这个部门，你能把他顺利地招聘进来，甚至懂得怎样留住他，包括怎样带着新人进入角色等。懂得如何与员工进行良好的互动，赢得属下的信任与敬重，打造出一支有凝聚力的团队，使整个部门的士气得到提升。 主讲人：樊状主讲人：樊状工作分析工作分析直线直线主管主管 人力资源部人力资源部工作职能工作职能对所讨论的工作的职责范围作出 说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查工作分析的组织协调根据编写
27、标准修改工作说明，统一语言和格式人力资人力资源方案源方案了解企业整体战略和方案并在此根底上提出本部门的人力资源方案汇总并协调各部门的人力资源方案制定企业的人力资源总体方案招聘与录用招聘与录用说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发绩效管理绩效管理绩效目标进行分解到下属指导下属找到实现目标的方法对下属的实施情况进行监控组织绩效管理工作绩效考核中的统计和分析工作使绩效管理支持经营的改善直线直线主管和人力资源部门的工作内容和人力资源部门的工作内容主讲
28、人：樊状主讲人：樊状培训与开展培训与开展直线直线主管主管 人力资源部人力资源部工作职能工作职能根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业开展提出建议编写公司培训方案并组织培训活动根据公司既定的未来需要就管理人员的开展方案向总经理提出建议在规定和实际运作团队建设方面充当信息源薪酬管理薪酬管理根据下属的岗位价值和个人能力决定或建议薪酬水平根据绩效考核结果向公司提议加薪人员和加薪幅度进行薪酬晋升通道的建设进行薪酬等级和薪酬水平的建设综合各部门意见向公司提议加薪人员和加薪幅度直线直线主管和人力资源部
29、门的工作内容和人力资源部门的工作内容主讲人：樊状主讲人：樊状直线直线主管和人力资源部门的工作内容和人力资源部门的工作内容劳动关系劳动关系直线直线主管主管 人力资源部人力资源部工作职能工作职能营造相互尊重、相互信任的气氛，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与主管之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满分析导致员工不满的深层原因对直线主管进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向直线主管提出建议
30、，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向直线主管介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通主讲人：樊状主讲人：樊状劳动关系片段劳动关系片段-感恩感恩 音乐冥想、解说音乐冥想、解说主讲人：樊状主讲人：樊状目目 录录第一局部概述第一局部概述 第二局部非人力资源主管的角色定位第二局部非人力资源主管的角色定位非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管的日常人力资源管理工作非人力资源主管的日常人力资源管理工作第三局部非人力资源主管的专业培育第三局部非人力资源主管的专业培育 人力资源规划人力资源
31、规划人员甄选与面试技能人员甄选与面试技能员工职业生涯规划面谈员工职业生涯规划面谈主讲人：樊状主讲人：樊状人力资源规划的必要性人力资源规划的必要性人力资源规划的目标人力资源规划的目标 企业中经常会出现岗位 空缺的现象 匆忙招聘新员工，容易 导致录用标准的下降 流程性企业的主要特征 是生产水平的稳定， 因而要求劳动力水平 也相对稳定 方案有助于减少未来的 不确定性 确保企业能够吸引和保 持其所需人力资源的 数量和质量； 确保企业在人员布置方 面能善用人力资源以达 到最正确的经济效益； 确保企业有能力处理人 员过剩或缺乏的问题人力资源规划的目标是根据公司开展战略在适宜的人力资源规划的目标是根据公司开
32、展战略在适宜的时候把适宜的人员安排在适宜的岗位时候把适宜的人员安排在适宜的岗位主讲人：樊状主讲人：樊状调查分析阶段预测阶段制订规划阶段规划的评估与反响阶段调查收集、整理和分析相关信息。包括对内外部经营环境的分析和对内部人力资源现状的调查预测未来实现企业规划对人力资源的需要和潜在的组织内部和外部劳动力的供给根据预测结果结合实际，制定出企业根底性的人力资源规划和业务性的人力资源方案。这涉及到招聘、培训、考核和鼓励等把各个人力资源方案与确定的有关组织成功的重要衡量标准比照，包括像劳动生产率、产品质量、顾客满意度和组织绩效这样一些要素完整的人力资源规划过程分为四个阶段：调查分析、完整的人力资源规划过程
33、分为四个阶段：调查分析、预测、制订规划及规划的评估与反响预测、制订规划及规划的评估与反响主讲人：樊状主讲人：樊状调查分析阶段既包括对现有人力资源状况的调查，调查分析阶段既包括对现有人力资源状况的调查，也包括内外部环境的分析也包括内外部环境的分析调查分析构人员素质结人员年龄结构人员功能结构企高竞顾外部环境影响因素内部环境影响因素现有人力资源状况企业总体战略企业文化业政策构机织组他其工会层的管理风格争客技术水平经济环境股东社会和文化因素主讲人：樊状主讲人：樊状预测中的需求预测是预测中的需求预测是对企业未来人力资源的数量、对企业未来人力资源的数量、质量和时间进行估计质量和时间进行估计人力资源需求的预
34、测变量企业的业务量和产量，由此推算出人力资源需求量提高产品/劳务的质量或进入新行业的决策对人力资源需求的影响企业所能拥有的财务资源对人力资源需求的约束预期的流动率，指由于辞职或解聘等因素引起的职位空缺规模生产技术水平或管理方式的变化对人力资源需求的影响主讲人：樊状主讲人：樊状人力资源的供给来自两个方面：一是企业内部人人力资源的供给来自两个方面：一是企业内部人力资源的供给；二是企业外部人员的补充力资源的供给；二是企业外部人员的补充企业内部人力资源供给 有利于鼓舞士气，调动企业员工的积极性； 有利于保证选聘工作的正确性； 有利于被聘者迅速开展工作 易引起同事的不满； 近亲繁殖优点局限性企业外部人员
35、的补充 可能招聘到适合的人才，节省培训费用； 有利于缓和内部竞争者之间的竞争关系； 能够为企业带来新鲜空气 外聘人员不熟悉企业的内部情况，也缺乏一定 的人事根底，需要一段适应时间才能适应工作； 企业对应聘者的情况不能深入了解； 使内部员工失去信心优点局限性主讲人：樊状主讲人：樊状估计有多少员工将会调离原来的岗位甚至离开组织企业职工的自然流失伤残、退休、死亡等内部流动晋升、降职、平调等跳槽辞职、调出、协商解除合同、合同到期等实际情况比较复杂，需要主观判断进行修正完整的人力资源规划过程分为四个阶段：调查分析、完整的人力资源规划过程分为四个阶段：调查分析、预测、制订规划及规划的评估与反响预测、制订规
36、划及规划的评估与反响主讲人：樊状主讲人：樊状复转军人宏观经济形势和劳动力市宏观经济形势和劳动力市场的供求情况，即判断预场的供求情况，即判断预期就业率或失业率期就业率或失业率社会就业社会就业意识和择意识和择业心理偏业心理偏好好流动人员下岗或失业人员大中专及大学毕业生外部人力资外部人力资源供给源供给本行业本行业劳动力劳动力市场的市场的供求状供求状况，据况，据此了解此了解招聘某招聘某种专业种专业人员的人员的潜在可潜在可能性能性当地当地劳动劳动力市力市场的场的供求供求情况情况当企业内部的人力资源供给无法满足需要时，企业当企业内部的人力资源供给无法满足需要时，企业就需要进行外部人力资源供给预测就需要进行
37、外部人力资源供给预测主讲人：樊状主讲人：樊状根底性的人力资源规划招聘方案 培训方案 绩效管理 激 励业务性的人力资源方案 企业总体战略规划有关的人力资源规划的目标和任务说明； 有关人力资源管理各项政策、策略及其有关说明； 内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况与预测； 人力资源净需求。人力资源净需求预测可在人力资源内部供给预测的根底上求得，同 时还应考虑到新进人员的损耗人力资源规划的编制主要包括两局部：根底性的人人力资源规划的编制主要包括两局部：根底性的人力资源规划总规划和业务性的人力资源方案力资源规划总规划和业务性的人力资源方案主讲人：樊状主讲人：樊状目目 录录第一局部概述第一局部概
38、述 第二局部非人力资源主管的角色定位第二局部非人力资源主管的角色定位非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管的日常人力资源管理工作非人力资源主管的日常人力资源管理工作第三局部非人力资源主管的专业培育第三局部非人力资源主管的专业培育 人力资源规划人力资源规划人员甄选与面试技能人员甄选与面试技能员工职业生涯规划面谈员工职业生涯规划面谈主讲人：樊状主讲人：樊状请思考请思考 赛马不相马，这句话对吗？提示提示先相马再赛马不是更好吗！主讲人：樊状主讲人：樊状招聘流程招聘流程 步骤步
39、骤 1：识别工作空缺：识别工作空缺 步骤步骤 2：确定如何弥补空缺：确定如何弥补空缺 不新雇人不新雇人加班加班 工作重新设计工作重新设计 防止跳槽防止跳槽 招聘招聘应急应急核心核心内部外部 临时 / 租用 /承包 步骤步骤3：识别目标整体：识别目标整体 步骤步骤4：通知目标整体：通知目标整体 步骤步骤5：会见候选人：会见候选人 主讲人：樊状主讲人：樊状认识和防止招聘中的误区认识和防止招聘中的误区1.定式刻板印象2.相信介绍信人3.无视情绪智能4.寻找“超人5.像我6.晕轮效应主讲人：樊状主讲人：樊状如何设定每个职位的维度胜任力维度如何设定每个职位的维度胜任力维度例如：销售代表例如：销售代表维度
40、：维度：自我指导及自我鼓励自我指导及自我鼓励与别人和谐相处与别人和谐相处专业的行为举止专业的行为举止坚持及有说服力坚持及有说服力部门经理确认主要技能部门经理确认主要技能设立工作标准设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准所有同职位的候选人使用同样的标准维度主讲人：樊状主讲人：樊状理论性问题、引导型问题和行为性问题理论性问题、引导型问题和行为性问题如何使面试有效如何使面试有效主讲人：樊状主讲人：樊状过去的行为是未来行为的过去的行为是未来行为的最好预言最好预言MornellMornell 如何就维度来问问题？如何就维度来问问题？主讲人：樊状主讲人：樊状STARSTAR行为面试方法行为面试方法目
41、标目标 T Targetarget行动行动 A Actionction结果结果 R Resultesult情景情景 S Situationituation主讲人：樊状主讲人：樊状行为性问题练习行为性问题练习适应能力是指：在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有适应能力是指：在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受方案的意愿。在优先级改变的情况下接受方案的意愿。在信息不确定或快速变化时进行管理在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇
42、能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反响根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反响沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它请每个人写三个关于适应能力的行为性问题请每个人写三个关于适应能力的行为性问题主讲人：樊状主讲人：樊状适应能力的行为性问题举例适应能力的行为性问题举例1.举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？2.举例说明当面对组织优先级发
43、生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况？3.你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？为什么？4.当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？是如何解决的？5.你换过几次工作？哪一次让你最头疼？为什么？6.如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？7.你是如何帮助你的同事来适应变化的？8.你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？主讲人：樊状主讲人：樊状可视性的,外表的：55%非语言的语调语调 38%38%语言即内容 7%如何判断候选人答案的真实性如何判断候选人答案的真实性-比例比例-主讲人：樊状主讲人：樊状说出的话内容说出的话内容7%
44、-STAR 7%-STAR 声音38%38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度视觉 55%面相额头、眉毛、眼睛、鼻子、嘴巴、下巴等身体语言手势 看人不走眼的关键看人不走眼的关键 主讲人：樊状主讲人：樊状在人才招聘中的面相特征分析在人才招聘中的面相特征分析主讲人：樊状主讲人：樊状笔迹分析在人才招聘中的运用笔迹分析在人才招聘中的运用 笔迹分析使用的程序：笔迹分析使用的程序：第一阶段，对应聘者的笔迹进行逐一分析，结合其笔迹特征，分析判断第一阶段，对应聘者的笔迹进行逐一分析，结合其笔迹特征，分析判断出应聘者的性格、能力、品德、特长、主要优势及缺乏等，并按照职出应聘者的性格、能力、
45、品德、特长、主要优势及缺乏等，并按照职位要求提供相关建议，供用人部门参考。这样可以迅速从众多候选人位要求提供相关建议，供用人部门参考。这样可以迅速从众多候选人中做出首次筛选，缩小面试范围，提高招聘的效率和准确度。中做出首次筛选，缩小面试范围，提高招聘的效率和准确度。第二阶段，当招聘部门对假设干名候选人的选择举棋不定而需进一步筛第二阶段，当招聘部门对假设干名候选人的选择举棋不定而需进一步筛选选 时，可以借助笔迹分析技术。时，可以借助笔迹分析技术。主讲人：樊状主讲人：樊状笔迹分析在人才招聘中的运用笔迹分析在人才招聘中的运用笔迹分析的内容：笔迹分析的内容：一是根据招聘部门提供的职位要求进行定向分析；
46、一是根据招聘部门提供的职位要求进行定向分析；二是笔迹分析技术所能提供的分析内容：如性格、能力、思维模式、成二是笔迹分析技术所能提供的分析内容：如性格、能力、思维模式、成就动机、身体状况、心理质素、情绪稳定性、人际关系、工作方式、就动机、身体状况、心理质素、情绪稳定性、人际关系、工作方式、主要优势与弱势、目前工作的适应性、个人开展建议、用人部门的使主要优势与弱势、目前工作的适应性、个人开展建议、用人部门的使用建议等。用建议等。主讲人：樊状主讲人：樊状笔迹分析举例笔迹分析举例主讲人：樊状主讲人：樊状笔迹分析举例笔迹分析举例主讲人：樊状主讲人：樊状笔迹分析举例笔迹分析举例主讲人：樊状主讲人：樊状笔迹
47、分析举例笔迹分析举例主讲人：樊状主讲人：樊状对关键职位做测评对关键职位做测评 评估结束后有一些职位就可以进人了。但是一些关键的职位，就是他进来以后要掌握公司重要信息的职位，如关键岗位的研发人员、高级管理人员、关键大客户的销售人员等关键职位，一定要把这些人挑出来做一个测评，以使判断的结果更准确一些。 主讲人：樊状主讲人：樊状模拟面谈模拟面谈1. 角色扮演的一种形式。一般由评价者的一名助手扮演与被评价者谈话的人，助手是经过培训的，他的行为将遵循一种标准化的模式。这个助手可以充当各种与被评价者有关的角色，例如被评价者拟任职位的下属、客户或其他可能与被评价者在工作中发生关系的角色。按照具体情境的要求，
48、这个人可以向被评价者提出问题、建议或反驳被评价者的意见，拒绝被评价者的要求等。被评价者必须与这个人进行交谈以解决他所要解决的问题，由评价者对面谈的过程进行观察和评价。这种测试方法主要考察被评价者的说服能力、表达能力和处理冲突的能力以及思维的灵活性和敏捷性等。2. 管理者、人力资源管理者或者从事销售与客户工作的人经常会遇到与人打交道的情境，而且其中的很多情境都是充满压力的挑战性情境。模拟面谈的很多情境就是针对上述这些职位的候选人来设计的，并且所使用的情境也是根据他们在实际工作中可能遇到的情境来设计的。3. 模拟面谈案例主讲人：樊状主讲人：樊状无领导小组讨论无领导小组讨论1.很多职位的任职者特别是
49、管理人员在日常工作中的一个重要工作就是与他人沟通，他们可能会与别人一起讨论某些问题，并对这些问题做出决策，或者需要说服别人，为自己的组织争取更大的利益，或者与一些不同背景的人合作共同完成一个工程。无领导小组讨论这种情境性测评方法就是设法模拟这些重要的沟通情境。2.所谓无领导小组讨论，是指被评价者在给定的是建立在既定的背景下围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组意见。参加测评的被评价者人数一半在48人；讨论持续的时间通常是一小时左右。3.无领导小组讨论可以分为：有角色的无领导小组讨论给参加讨论的每一个人指定一个角色；无角色的无领导小组讨论不给被评价者指定角色。但都不指定哪一个人充当小组的领导者，
50、即“无领导，他们在讨论中地位是平等的。被评价者自行安排、组织发言次序并进行讨论。所讨论问题的内容根据招聘的职位特点而设计。在被评价者进行讨论的过程中，评价者不参与。评价者的任务是在被评价者进行讨论时对他们的表现进行观察和评估。主讲人：樊状主讲人：樊状无领导小组讨论的适用范围无领导小组讨论的适用范围1. 被评价者在团队工作与他人发生关系时所表现出来的能力。主要有语言和非语言的沟通能力、辩论说服能力、组织协调能力、合作能力、影响力、人际交往的意识与技巧、团队精神等2. 被评价者在处理一个实际问题时的分析思维能力。主要包括理解能力、分析能力、综合能力、推理能力、想象能力、创新能力、对信息的探索和利用
51、能力3. 被评价者的个性特征和行为风格。主要包括动机特征、自信心、独立性、灵活性、决断性、创新性、情绪的稳定性等，另外还包括考虑问题时喜欢从大处着手还是关注细节、喜欢较快的决定还是喜欢广泛地考虑各种因素而不受最终目标的限制、是否喜欢在活动开始是设定行动目标和方案等行为风格特征。主讲人：樊状主讲人：樊状文件筐测验文件筐测验1. 在办公室工作的人员，特别是管理人员，每天都要面对大量的文件。能否有效地解决问题的关键信息很多来自于这些文件，他们通过这些文件理解组织中的关系与问题、领悟领导的意图、了解下属和同事、并表达自己的观点，因此能否很好的处理这些文件是他们工作中的关键。2. 文件筐测验也叫公文处理
52、练习，是通过对被评价者未来的管理工作进行模拟从而对其潜力进行评定的一种有效方法。3. 测验中，被评价者扮演某一管理者的角色，将面对一堆文件需要处理。这些文件包含通知、报告、客户的来信、下级反映情况的信件、 记录、关于人事或财务等方面的一些信息以及办公室的备忘录等。所有这一切都要求被评价者在一个规定的时间内，在没有其他人的帮助下采取措施或作出决定，比方写出处理意见、安排会议、将任务分配给其他人。通常被评价人要在书面上或向评价人口头说明原因。4. 文件筐测验考察被评价者在管理上的组织、方案、分析、判断、决策和分派任务的能力，以及对待客观事物和环境的主动性与敏感程度等。主讲人：樊状主讲人：樊状各种评
53、价方法侧重考察的胜任特质各种评价方法侧重考察的胜任特质维度特质个性测验文件筐测验角色扮演活动小组活动结构化面谈内驱力1 责任感2 进取心3 协作性判断力4 把握大局5 理性决策6 学习创新推动力7 创造服务价值8 系统组织9 促成结果凝聚力10 引导激励11 建设团队12 指导培养注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。主讲人：樊状主讲人：樊状情景模拟游戏情景模拟游戏n 游戏背景：私人飞机坠落在荒岛上，只有3人存活。这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮，没有水和食物。 n 游戏方法：针对由谁乘坐气球先行离岛，然后寻找救援人员来拯救大家的问题，各自陈诉理由。先复述前
54、一人的理由再申述自己的理由。最后，由大家根据复述别人逃生理由的完整与陈述自身理由充分的人，自行决定可先行离岛的人。 n 创造家：正在研究新能源可再生、无污染汽车 n 宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球 n 医学家：经年研究爱滋病的治疗方案，已取得突破性进展 主讲人：樊状主讲人：樊状目目 录录第一局部概述第一局部概述 第二局部非人力资源主管的角色定位第二局部非人力资源主管的角色定位非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管面临的人力资源管理问题非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管如何与人力资源专业人员配合非人力资源主管的日常人力资源管理工作非人力资源主管的日
55、常人力资源管理工作第三局部非人力资源主管的专业培育第三局部非人力资源主管的专业培育 人力资源规划人力资源规划人员甄选与面试技能人员甄选与面试技能员工职业生涯规划面谈员工职业生涯规划面谈主讲人：樊状主讲人：樊状 夏冰是参加万科已经六、七年的老职员了，她所学的专业是会计，岗位一直是财务会计。她认为做会计的上升空间不大，自己不可能升为财务部主管，工作也没有什么挑战性，每天做的都是同样的工作，因此也没有什么职业开展设计可言。 请问：你赞同夏冰的这种观点吗？作为她的主管或经理，你准备在考核中如何与她一起设计她的职业生涯？主讲人：樊状主讲人：樊状新员工消极心理变化状态新员工消极心理变化状态“由人变驴由人变
56、驴主讲人：樊状主讲人：樊状下属培养的三项原那么下属培养的三项原那么爱的原那么：拥有爱的原那么：拥有“一定将对方培养成才一定将对方培养成才 的心情的心情思考型指导原那么：思考型指导原那么：?个性化原那么：部下究竟是什么样的人？个性化原那么：部下究竟是什么样的人？主讲人：樊状主讲人：樊状职业生涯设计表职业生涯设计表2.2.隐私我隐私我1.1.公开我公开我3.3.潜在我潜在我4.4.背脊我背脊我自己知道自己知道别人不知道别人不知道自己不知道自己不知道别人知道别人知道主讲人：樊状主讲人：樊状会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来
57、就是做这种事生来就是做这种事行行为为 技能技能 知识知识 价值观价值观 自我定位自我定位 需求需求 人格特质人格特质 主讲人：樊状主讲人：樊状当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其工作/ /职位的要求产生很大重叠时，职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功人们就容易成功知识知识态度态度性格性格工作工作/ /职位职位的要求的要求主讲人：樊状主讲人：樊状1、创新的思考模式2、善用逆向思考3、系统思考4、价值导向思考主讲人：樊状主讲人：樊状培培 养养主讲人：樊状主讲人：樊状职业生涯的五种方向职业生涯的五种方向主讲人：樊状主讲人：樊状技术型：技术型：持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往持有
58、这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域开展。在我国过去不培养专业经理的时候，业技术领域开展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。的专业。主讲人：樊状主讲人：樊状管理型：管理型：这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力到达高层领导职位，因此他们
59、将诉他们自己有能力到达高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：经理需要的能力包括三方面：1 1、分析能力：在信、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；的能力；2 2、人际能力：影响、监督、领导、应对、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；与控制各级人员的能力；3 3、情绪控制力：有能力、情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不
60、被其压垮。承担重大的责任，而不被其压垮。 主讲人：樊状主讲人：樊状创造型：创造型：这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能表达自己的才干。些实实在在的事物才能表达自己的才干。主讲人：樊状主讲人：樊状自由独立型：自由独立型：有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相彼此依赖，很多有这种
61、职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中开展，单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中开展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他与他人合伙开业。其他, ,自由独立型的人往往会成自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店为自由撰稿人，或是开一家小的零售店主讲人：樊状主讲人：樊状平安型：平安型：有些人最关心的是职业的长期稳定性与平安性，有些人最关心的是职业的长期稳定性与平安性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福
62、利他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会开展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。会开展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。相信随着社会的进步，人们将不再被迫选择。相信随着社会的进步，人们将不再被迫选择。主讲人：樊状主讲人：樊状上司容易陷于自信的上司容易陷于自信的5 5种表现种表现1、我的教法是正确的、我的教法是正确的我教的内容是正确的我教的内容是正确的 2、看我的背影就能培养部下、看我的背影就能培养部下管理者应该率先工作给
63、部下看管理者应该率先工作给部下看主讲人：樊状主讲人：樊状3 3、教给部下的内容全都被理解了、教给部下的内容全都被理解了我是我是“老手了老手了4 4、部下应该虚心接受我的指导、部下应该虚心接受我的指导我是部下的上司我是部下的上司5 5、我得到部下的信任、我得到部下的信任从外表上看，我和部下的关系挺好从外表上看，我和部下的关系挺好主讲人：樊状主讲人：樊状资产资产负债负债0+183025202735407060508090100年龄24西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零。通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数。经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，
64、期望获认同与赏识而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习本钱上升，债务最重努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人回报减少，着手退休并培养新人，成为：参谋、专家讲授、传道编书、求学寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福线性职业生涯线性职业生涯生涯
65、曲线图主讲人：樊状主讲人：樊状生涯路线的选择生涯路线的选择我想往哪一路线发展？n价值n理想n成就机会n兴趣我可以往哪一路线发展？n 组织环境n 社会环境n 经济环境n 政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣势分析挑战与机会分析目标取向能力取向机会取向生涯路线的确定综合分析我适合往哪一路线开展？ 职能 技能 情商 学历 性格主讲人：樊状主讲人：樊状职业生涯规划面谈模拟职业生涯规划面谈模拟国内的性感时装市场尚没有成熟起来，公司希望向国内市场推广我们的性感时装，于是成立性感时装国内营销部，你被任命为经理，有三个部下：n小张：23岁，今年大学营销专业本科毕业，理论和文字功底都很强，在公司营销部工作
66、两个月；n老李：33岁，高中学历，在多家服装公司从事营销工作十多年了，半年前跳槽到本公司；n小王：26岁，大专学历，在本公司礼品部工作四年了，刚刚调到营销部；你如何给他们制定职业生涯规划？主讲人：樊状主讲人：樊状主讲人：樊状主讲人：樊状主讲人：樊状主讲人：樊状教你写字1. 2. 下面是赠送的下面是赠送的PPT模板不需要朋友可以下载后编辑删除！谢谢！模板不需要朋友可以下载后编辑删除！谢谢！主讲人：樊状主讲人：樊状 感恩 父母主讲人：樊状主讲人：樊状天冷时，是他们给你送来温暖主讲人：樊状主讲人：樊状有时，他们会对我们发火主讲人：樊状主讲人：樊状感恩父母感谢你们把我带到了这个世界感谢你们给了我自由的空气感谢你们 谆谆的教导 殷殷的嘱托 我长大了 而你们却老了 谁言寸草心 报得三春晖 我会向你们献上一片诚挚的孝心 祝你们永远健康 主讲人：樊状主讲人：樊状愿天下所有的父母愿天下所有的父母永远健康快乐！永远健康快乐！主讲人：樊状主讲人：樊状对部门及岗位职责的理解 系统集成（SI，System Integration）：就是通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个分离的设备(如个人电脑)、功
